하버드로 간 퍼거슨, 변화의 경영을 강의하다.

  

  

애플과 스티브 잡스가 동의어라면 맨유와 알렉스 퍼거슨도 마찬가지. 

 

스티브 잡스가 애플의 혁신을 주도한 것처럼 퍼거슨도 같은 역할을 했다.

 

퍼거슨은 주요 포지션에 최초로 경쟁체제를 도입하여 초기에 비난을 받았지만 영국리그 우승, FA컵 우승, 유럽챔피언스리그 우승을 한 시즌에 달성하면서 비난은 사라졌다. 철저한 데이터 분석으로 구단을 이끌었고 압도적인 통제력으로 슈퍼스타들을 관리하면서도 '따뜻하게 감싸는 아버지 같은 리더십'을 발휘하였다.

 

축구 감독 하버드 경영대학원 교수가 되다

 

알렉스 퍼거슨 감독이 하버드대 강단에 선다. 

하버드 경영대학원은 지난해 은퇴한 명장 퍼거슨 감독을 최고위 과정 교수로 영입. 

맨유의 세계 최고의 명문팀으로 만든 '퍼거슨 리더십'은 오랫동안 모범사례로 연구토론의 대상이 되었다.

 

사람으로 미래를 대비하다.

 

퍼거슨 감독의 은퇴 이후 맨유의 위상은 급격히 흔들리고 있다. 

매년 영국 프리미엄 리그의 가장 강력한 우승후보였던 맨유는 순위 7등으로 시즌을 마감. 

27년동안 맨유를 이끌어온 퍼거슨 감독의 빈자리는 엄청 컸다.

 

가장 가치있는 스포츠단을 만든 퍼거슨. 

 

 

 

어떻게 ?

 

 

2부 리그 강등 위기의 구단을 지구상 최고로 만든 비결에는 유소년 축구단이 있다. 

퍼거슨은 어린 선수를 발굴하고 육성하는 데 그 어느 감독보다 안목이 깊다.

장래성 있는 유소년 발굴에 힘쓰고, 선수들을 위한 시설에 최고의 투자를 하고, 실무자에게 전권을 위임한다. 

맨유의 소속 선수는 3분의 2가량이 유소년 클럽에서 보충한다. 

유소년 클럽에서 성장한 선수는 막대한 이적료가 필요치 않다. 그리고 강력한 충성심을 확보할 수 있다.

 

 

퍼거슨은 한 때 부둣가에서 맥줏집을 운영. 

 

그 덕분에 퍼거슨은 구단 경영에 관해 탁월한 기여도를 부였다. 

맨유 구단의 수익구조는 경기수익, 중계권료, 마케팅 수입으로 구성된다 . 

유럽축구 구단의 70%가 적자로 고생하고 있을 때, 맨유의 구정재정은 탄탄하게 성장하고 있다. 

어린 유망주를 확보해 최고 수준의 선수로 성장시켜 이적시장에서 막대한 차익을 확보한다. 

여분의 재정력을 가지고 선수와 구단시설에 재투자.

 

퍼거슨은 선수들을 30세 이상, 23~30세, 23세 미만 세그룹으로 구분한다. 

매년 선수층 우성에서 노ㆍ장ㆍ청의 조화를 추구한다. 

보통 감독들도 이런 구상을 할 수 있지만 퍼거슨은 3~4년 후에도 최고의 팀을 유지하기 위한 대비를 한다는 점에서 돋보인다.

미래에도 최고의 구단이 되기 위해 무엇을 준비해야 하는지 꾸준히 대비했다.

 

과학적 분석으로 도약하다.

 

현대 축구는 과학기술과 동행. 축구 데이터 추적시스템 등을 도입하였고 기록과 분석이 몸에 배인 리더이다.

퍼거슨은 스물 두살 이후 감독이 되겠다는 결심을 하고는 자신이 출전한 모든 경기의 사전 훈련 프로그램과 경기 내용을 기록해왔다. 

20대부터 습관이 된 기록과 분석작업은 평생 리더십의 자산이 됐다. 

일흔하나의 나이에 은퇴를 했으니 50년 동안 기록하고 분석하며 리더십을 쌓아온 셈

퍼거슨은 감독으로 보낸 하루하루가 배움의 과정이라고 힘주어 말한다.

 

 

GPS와 비타민

 

 

애플과 스티브 잡스가 동의어라면 맨유와 퍼거슨도 마찬가지이다. 

선수 한명의 개인이 아니라 구단의 가장 소중한 자산으로 이해되기 시작했다. 

구단은 주먹구구식 관리에서 브랜드 경영이 필요한 규모로 성장하였다.

 

퍼거슨은 1990년대 중반부터 주요 포지션에 최초로 경쟁체제 도입, 골키퍼, 공격수, 수비수 포지션마다 2~3명끼리 경쟁을 붙임. 

당시 엄청난 비난과 공격을 받았으나 퍼거슨은 밀어붙였고 퍼거슨에 대한 언론과 축구전문가들의 비난은 1998년~1999년 시즌부터 줄어들었다. 맨유가 트레블(Treble)을 달성했기 때문이다. 

 

트레블은 영국리그 우승, 영국축구협회컵 우승, 유럽챔피언스리그 세가지를 같은 시즌에 얻는 것을 말한다. 

이제 이런 포지션 경쟁시스템은 전 세계 대부분의 프로축구단에서 보편화 되었다.

 

 

 

더불어 GPS훈련조끼 도입으로 선수 움직임 하나하나를 기록하고, 유연성을 늘리기위한 요가 전문가 영입, 세계에서 가장뛰어난 축구의료진을 별도로 확보하여 구단 내에서 진단, 수술, 회복, 물리치료까지 원스톱으로 가능하게 만들었다.

 

퍼거슨은 팀과 구단을 의사결정의 기준에 둔다. 팀위에 군림하는 개인은 존재할 수 없다. 감독은 선수 개개인의 특성이 팀이라는 무대 위에서 연주되기를 바랐다. 

 

지휘자는 당연히 퍼거슨.

 

퍼거슨은 지휘자의 통제를 거부하는 누구도 허용하지 않았고 압도적인 통제력이 있어야 지구상에서 가장 개성 강한 30명의 슈퍼스타들을 통솔할 수 있다고 생각했다.

 

군주에서 지휘자까지

 

CEO 리더십에도 세대차가 있다.

 

<뉴욕타임즈>는 미국 주요 기업의 CEO를 세대 개념으로 분석했다. 

1세대는 무에서 유를 만들어낸 '제국건설형'리더십이다. 

기업가 정신의 표상으로 아이디어 하나만 가지고 제국을 완성한 창업주들이 보여준 리더십이다.

2세대는 창업주가 사라진 자리에 등장한 수많은 문제점을 해결해 나가는 '해결사형'리더십이다.

3세대는 창업주와 같은 비전을 가졌지만 임직원들의 자율성과 창의성을 북돋아 성과를 창출하는 '재즈악단 지휘자형'리더십이다.

퍼거슨에게 맨유를 전혀 새로운 구단으로 탈바꿈시킨 '제국건설형'덕목이 엿보인다. 

 

동시에 구단 내부에 쌓여온 오래된 문제점을 적극적으로 해결해나간 '해결사형'기질도 볼 수 있다. 

코치진, 의료진, 분석팀, 전문가들로 구성된 실무진을 구성하고 개성 넘치는 선수들을 조화롭게 이끌어가는 대목에서는 '지휘자형'의 면모도 드러난다.

 

리더의 특징에 대한 가장 중요한 증거는 무엇일까?

 

 

그것을 따르는 사람이다. 

리더가 어떤 사람인지 알려면 누가 무엇을 따르는지 보면 알 수 있다. 

리더가 중용한 사람들을 살펴보고 따르는 사람들의 면면을 살펴보는 것이다. 따르는 사람들은 리더의 부름에 응답한 사람들이다. 리더는 아무나 부르지 않고 따르는 사람도 아무에게나 화답하지 않는다 그래서 리더와 팔로어는 공동운명체이다.

 

축구의 문외한인 나도 알고있는 퍼거슨감독, 맨유

 

최고의 감독이 되기까지 정말 많은 노력이 필요했을 것이고, 남들이 시도하지 않는 많은 생각들과 아이디어를 도입하려고 노력한 것 같다는 생각이 든다. 

 

퍼거슨 감독이 맥주집을 운영했다는것에 나는 놀라움을 금치 못했다. 

맥줏집에서 안주하는게 아니라 자기 꿈을 위해 이전 백그라우드까지 다 접목시키고 초점유지, 과학적 기술도입, 사람으로 미래 대비 등 부단히 변화를 생각한 퍼거슨 감독이 탁월한 리더십을 갖춘 사람이라고 느꼈다. 

 

 

 사진 출처 : google, VX sport 홈페이지 

이 내용은 DBR을 읽고 작성한 글이고, 송규봉님(GIS United 대표)의 편집글을 읽고 좋았던 부분과 본문의 내용을 발췌하였습니다. 저작권은 동아일보사 DBR 있음을 밝힙니다. 

                                                                   ( 송규봉 mapinsite@gisutd.com )