스마트 워킹, 이제 우리나라에도 도입이 필요하다

스마트워킹으로 회의 80% 줄이고 보고서 절반 없애라

 

 

 

 

 

 

 

비용통제... 비용통제…

 

불필요한 비용을 줄여 기업의 수익률을 높이는 것만큼 효율적인 경영활동도 없을 것이다.

 

무심코 새나가는 돈을 막기 위한 노력으로 오후에는 엘리베이터 2개 운영 등 운영효율 향상, 인건비 절감 등을 진행한다.

 

전기세 줄이는 것 보다.. 같은 자원을 투입해 더 많은 결과물을 낼 수 있다면 ? 생산성 향상을 통해서도 비용절감 효과를 누릴 수 있지 않나

 

인력을 활용한 추가 수익 창출이 고정비는 유지하되 더 효율적인 방법 아닐까?

 

 

 

 

 

최근 다양한 기업들이 스마트 워킹을 진행하고 있다.

 

스마트워킹은 IT기술을 이용해 고정된 사무실에서 벗어나 언제 어디서나 편리하게 업무를 수행하는 것을 말한다. 유연한 근무환경으로 직원들의 창의적 사고를 돕고, 업무 과정에서 발생하는 비생산적 요소를 줄이는 장점이 있다. 

 

즉 스마트워킹은 일하는 방식뿐만 아니라 문화와 제도 전반을 변화시켜 기업의 가치를 높일 수 있다.

 

 

 

 

 

최근 친구들을 보면서 스마트워크가 적용된 사례를 보니 우리 회사도 도입된다면 긍정적인 효과를 가져올 수 있을 것 같다는 생각이들었다.

 

야근, 주말근무를 회피하고 워라밸을 추구하는 시대에 집에서 일하면서 과거보다 더 많은 업무를 해낼 수 있다면 기업 입장에서 추가적인 인건비 부담을 해소할 수 있고, 직원 입장에서는 불필요한 초과 근무를 피할 수 있지 않나

 

해외 사례를 보면.

 

 

 

 

‘쉽고 간단한’ 스마트워킹

 

2010년대 초반부터 최신 IT기술을 활용하여 본격적인 스마트워킹을 시행했던 미국 시스코사가 2013년 스마트워킹의 성과를 측정한 보고서를 발표했다. 당시 전 세계 임직원들의 41%가 미국 이외 지역에서 근무했고, 38%의 직원들은 그들의 관리자가 다른 나라에 근무하고 있었다. 32%의 직원들은 모바일워커로 분류되었고, 6%의 직원들은 원격업무로만 업무를 수행했다. 스마트워킹을 통한 협업효과에 따른 비용절감효과 및 생산성 향상 효과는 총 2조5000억 원에 달했다. 세부적으로 살펴보면 아래와 같다. 

 

1. 근무시간 감소 및 생산성 향상: 1조3000억원

2. 해외 및 국내 출장 감소 효과: 1조원

3. 영업성공율 증진에 따른 효과: 2500억원

4. 기타: 각종 지원 및 관리비용 절감과 영업싸이클의 감축에 따른 효과

 

스마트워킹으로만 성과창출을 했다고는 생각하기 어려운 큰 금액의 효과를 창출해 낸 것이다. 그것도 지금으로부터 5년 전에 말이다. 이외에도 네델란드는 이미 2000년부터 각종 편의시설 및 IT시스템을 갖춘 스마트워크센터를 중심으로 업무혁신을 지속하여 지금은 세계 최고 수준의 노동 생산성을 보여주고 있다. 

 

최근 IT 기술이 소개되기 전까지만 해도 스마트워크의 유형을 1. 모바일 오피스(스마트기기를 활용하여 언제, 어디서나 일할 수 있다는 개념), 2. 스마트워크센터 (본사 이외의 지역에 스마트워킹을 할 수 있는 제반 시설을 갖추고 출퇴근 등의 이동시간을 줄일 수 있도록 지원) 3. 홈오피스 (재택근무를 지원하기 위해 각종 필요한 시설 지원) 4. 스마트 오피스 (앞의 3가지 개념과는 달리 직장 내에서 각자 지정석이 없이 필요한대로 자유롭게 좌석을 정해서 근무하는 형태) 등 4가지로 나누었다. 

 

최근 IT 기술은 스마트워킹을 굳이 4가지로 구분할 필요 없이 모바일 오피스와 스마트오피스 정도로만 구분해도 될 정도로 발전했다. 다시 말해 이제는 특별히 스마트워크센터나 홈오피스를 위한 별도의 시스템을 준비할 필요가 없는 상황이다. 이제는 스마트폰만으로도 별도의 시스템이 없이 스마트워킹을 지원할 수 있게 됐기 때문이다. 2010년 이후 대기업들을 중심으로 많은 비용을 투자해 여러 지역에 스마트워크센터를 세웠지만 지금은 그 효용성이 떨어져 철수시키는 회사들이 제법 있는 것만 봐도 알 수 있다. 이제는 스마트워킹이 대형기업들만 실행할 수 있는 전유물이 아니다. 별도의 시스템 개발 능력이나 자금 여력이 부족한 중견기업이나 중소기업도 얼마든지 시작할 수 있다.

 

흠..근데 우리나라에선 왜 안될까?

 

2017년에 한국창조경제연구회(KCERN)가 조사한 자료에 의하면 선진국의 경우 공공 및 민간에서 활용하고 있는 데이터들 중 클라우드에 저장된 비중 평균이 86%나 된다. 반면 우리나라의 경우는 인터넷 강국이라고 자부하면서도 인터넷을 활용하는 가장 중요한 수단인 클라우드 데이터의 비중이 전체 데이터의 1.4%에 머물렀다고 한다.

 

 

 

 

 

이렇듯 국내에서 스마트워크의 보급이 크게 미진한 이유 중 핵심은 바로 우리 기업들의 조직문화 때문이다. 스마트워크의 활성화를 위해서는 무엇보다 먼저, 직접적인 대면과 상명하복의 명령체계를 중시하는 국내 기업의 조직문화가 변해야 한다. 현재와 같은 조직문화에서 관리자는 자신이 관리하는 부하직원이 다른 공간에서 일하는 것 자체를 용납하지 않는다.

 

뿐만 아니라, 직원들은 동료들과 떨어져서 일하는 것에 대한 불안감을 느끼고 직장상사나 조직으로부터 불이익을 받지 않을까 하는 점을 우려할 수밖에 없다.

 

첫째는 협업을 위한 비슷한 기능들을 큰 비용을 투자하여 최근 개발해서 이미 사용하고 있어서 새로운 시스템으로 대체하기가 어렵다

 

둘째, 자신은 기계치라 스마트폰 앱을 잘 다룰 줄 모른다거나 자신은 눈이 나빠 스마트폰의 작은 화면을 잘 볼 수 없다며 난색을 표하는 경우이다. 

셋째, 보안을 우려한다.

 

 

 

 

 

 

국내에도 스마트워킹을 도입해 실질적인 비용 절감 효과를 본 기업이 있다. ㈜두산은 2014년부터 VDI 기반의 클라우드워킹을 도입하고, 2016년부터는 클라우드 드라이브 기반의 자료작성 협업체계를 시행하는 등 스마트워킹이 조직문화로 뿌리내리도록 지속적으로 일하는 방식을 바꿔왔다. 

 

㈜두산에서 기획부서가 전략 보고서를 작성하는 사례를 보자.

 

 

 

 

 

 

클라우드 드라이브를 통한 스마트워킹이 실행되기 이전에 주요 보고를 한번 하려면 준비하는데만 한달 정도 걸리고, 보고가 끝나고 나면 모두가 녹초가 되는 일이 일상다반사였다.

 

팀장은 팀원들과 회의를 통해 전략 방향성에 대해 논의를 하고 자료 작성을 지시하고 나면, 일주일 정도가 지나서야 가져오는 자료를 처음 보곤 했다.

 

분명히 처음 회의를 할 때는 서로 이해가 다 되었다고 생각했는데, 방향성도 달라지고, 필요해 보이는 데이터도 부족한 것 투성이었다. 다시 지시를 내리고 고치는 작업이 반복 되면서 촉박한 보고일정에 맞추기 위해 야근과 재작업이 일상이었다. 팀원들 입장에서도 임원/팀장의 지시가 계속 바뀌고 그것 때문에 비부가가치적인 업무를 하고 있다는 느낌을 지울 수 없었다

 

그러나 클라우드 드라이브 활용 이후에는 팀원들과 전략 방향성에 대한 회의를 하고 난 후, 팀원들은 클라우드 드라이브에서 전체적인 보고 개요를 짜고, 임원/팀장들은 그 과정을 실시간으로 같이 보게 된다. 방향성을 맞춰야 하는 부분, 추가적인 데이터가 필요한 부분은 작성중인 자료 위에 서로 메모로 붙여놓고, 팀원들은 그걸 보면서 수정한다. 필요한 자료를 다른 팀에서 받아야 하는 경우는 협업이 필요한 부서 담당자를 자료 작성자에 추가해 자료를 직접 수정할 수 있게 해준다.

 

보고서 작성에 유관된 사람 모두가 자료작성 초기부터 전체 흐름과 상세한 데이터까지 모두 같이 협업해서 작성하기 때문에 자료를 검토하는 시간이나 재작업을 하는 시간도 거의 없고, 서로 불필요한 오해가 생길 일도 없다. 또한 보고와 회의가 스마트해지면서, 본연의 업무 수행에 더 집중할 수 있게 된 부분이 가장 큰 효과라 하겠다.

 

이러한 변화는 즉시 업무 효율성과 수익성 향상으로 나타났다. 출장 이동, 보고 대기 등에서 발생되는 비효율 업무시간은 40% 이상 감소되었고(두산 내 자체 집계 기준) 2015년이후 영업이익이 평균 7% 이상 성장(두산 연결재무제표기준)하는 등 기업의 전반적인 경쟁력이 향상되는 모습을 보여주고 있다

 

앞서 강조한 것처럼, 스마트워킹을 달성하기 위해 중요한 또 다른 요소는 ‘수평적인 소통’이다. 이 시대에 기업이 살아남아 성장하기 위해서는 소비자들이 원하는 미세한 차이를 읽어내고 그것을 상품화 또는 제품화해 내는 것이다. 그러기 위해서는 창의력과 아이디어가 필요하다. 이 창의력과 아이디어는 개인과 부서, 조직, 사업 간에 적극적인 교류와 소통을 통해 시너지를 창출해야 얻어낼 수 있다. 

 

 

 

 

이것이 바로 협업경영이다. 협업 경영의 근본은 수평적인 협업문화를 조성하여 협업의 시너지를 창출하는 것이다. 삼성전자는 이재용 부회장의 실용주의 경영행보에 맞춰 2014년3월에 '나'보다 똑똑한 '우리'의 아이디어를 모으기 위해서 모자이크(MOSAIC)란 이름의 플랫폼을 개설하여 집단지성을 적극적으로 활용하고 있는 대표적 기업 중 하나다. 일부 개발인력만으로 다양한 소비자 요구를 충족할 수 없게 되면서 임직원들의 보다 많은 지식을 신상품 발굴, 개발에 활용하기 위한 노력을 기울이고 있는 것이다. 

 

언제 어디서나 의견을 올릴 수 있기 때문에 참신하고 다양한 의견 개진이 가능하고 정확한 의사 전달을 토대로 빠르고 효율적인 제도 개선이 가능하다. 모자이크를 활용하면서 인사시스템 개선과 같은 업무도 한결 빨라지고 효율적이게 됐다. 과거엔 인사 시스템을 개편하기 위해선 인사팀이 중심이 돼 방안을 마련하고 주요 부서장을 중심으로 의견을 교환하는 절차를 진행해야 했다. 이 과정에서 수개월의 시간이 걸리는 것은 물론 임직원들의 의견이 제대로 반영되지도 못했었다. 

 

2016년8월24일 갤럭시노트 7 배터리 발화사건이 터진 후 삼성전자의 대응 방식을 살펴보자. 삼성전자는 사건 접수 1주일 정도 지난 9월2일 엄청난 손실을 감수하면서도 리콜, 환불 등의 정면 돌파를 선택했다. 모자이크의 수평적 의사소통에 따른 임직원들의 애사심 담긴 의견들이 즉각 반영된 결과라고 할 수 있다. 

 

수평적 의사소통을 통해 결과물을 창출해 내기 위해서는 조직원 각자가 우선 ‘나’중심에서 벗어나 서로 다르다는 것을 인정하고, 상대방을 먼저 이해해야 한다는 원칙도 잊어서는 안 된다. 실시간 수평적 의사소통 시스템은 이와 같은 조직문화가 신속하게 정착되도록 도와줄 것이다.

 

이 글은 DBR(동아비즈니스리뷰)을 읽고 개인적인 생각과 내용을 편집하였습니다.

사진 출처 : 구글